汽车后市场的规模不需要赘述，核心的是整个市场其实在大变革的前夜，4S店盲目信任的红利在消解，而且消费者离开4S店以后缺乏可信赖的品牌。我们看一下中美市场，中国除了4S店大概有40-50万家维修场，服务车主是1.5亿，这块没有龙头，没有领导品牌。美国4S店份额大概是30%，国内4S店的份额是70%，会有40%左右的消费者未来会离开4S店。美国更大的市场是各种汽车服务的连锁，大概占50%左右，而且每家市值都是百亿美金。

　　大师修车的模式是重运营轻资产的模式，对于车主来说在线上通过微信、APP，或者在线上旗舰店购买我们的服务，线下可以去门店，也可以预约上门服务，品牌和服务都是我们自营或是托管的。但是底层我们是管理公司，我们输出的是管理体系、培训体系、SAAS软件、营销体系、供应链体系，线上是我们自营的，但是门店不一定是我们自营的，有的是别人投资的，但是运营是我们自己运营的。对于这些业主来说，他们相当于是分散的投资者，对他们而言最重要的是财务模型。我们本质是B2B2C的平台公司。

　　无论是自营的还是托管后，无论是入场台次，毛利、人员费用这些都有非常大的改变，简单来讲业务提升有大概2-3倍的样子，成本下降到原来的1/2。

　　为什么呢？对于消费者而言他永远需要的是产品、服务和价格，对于商家而言最核心的一定是效率跟成本。所以我们在效率跟成本方面做了非常大的变化，首先从成本角度来讲最大的成本是两个，第一是租金，第二是人员。现在很多门店之所以不挣钱，其实重要的原因就是场地太大，产能非常闲置。第二就是业务，传统门店是什么业务都做，我们认为做快修门店的核心之一一定是可复制，基于可复制做快修门店，我们对业务做了很多梳理和减法，基本我们要确保每个门店的SOP不能超过10个。还有一个很重要的就是像有经验的美容工，我们在门店之间进行共享，学徒可以做高频的汽车美容需求，至于精洗的低频美容需求需要预约，有经验的中工服务两个店，这样相对控制成本。还有很重要的是供应链管理，这个需要上到一定的规模，要20家或者50家以后，这块可以节省成本15%左右。另外一个非常重要的是效率，首先很重要的就是传统的店没有线上运营的经验，我们无论是线上客户运营还是线上跟客户利用微信公众号、APP跟客户保持长连接，还有一个很重要的是服务的效率，我们对于洗车的定位是快，对于保养的定位是好。还有比如公司的绩效体系，很多门店到今天员工要么是没有绩效，要么绩效是不科学的。

　　这是我们对于托管业主本质是财务模型还有团队、运营数据，对于我们而言是管理公司，跟酒店管理公司一样，我们输出的是一些IT系统、培训体系、总部的人员，这本质是要均摊的成本。

      竞争的问题，我觉得在中国创业，蓝海战略绝对是伪命题，往往做的人多的市场说明是正确的市场，我们重点看的不是有没有竞争，而是这个市场是否足够大，到它后来可以容下几个玩家，重要的不是没有竞争，而是你凭什么竞争。所以我觉得在这个行业，首先我们团队在全国我觉得做服务连锁是最靠谱的。

　　做服务连锁重要的一点就是确保你服务可复制，核心是培训体系。还有很重要的是线上线下真正的互动。大师修车的门店基本上有两种业态，大力发展的是快修连锁，也有一部分豪车的专业维修。底层输入是供应链、品牌、培训等等。简单来讲大师修车的商业模式是被初步论证的，团队是非常卓越的，而且有初步非常给力的数据，还有比较强大的战略伙伴。